11.18.2015

MBNJ Leksioni i katërt

ORGANIZIMI

I. Të vërteta apo të gabuara

  1. Organizimi i punës është një fushë komplekse për të cilën interesohen specialistë të fushave të ndryshme.

  1. Organizatat që kanë një vision afat shkurtër për personelin janë më të prirura të  pranojnë detyrimet dhe të marrin masa për zbatimin e ligjeve në fushën e organizimit të punës.

  1. Trajtimi teknik nuk është i përshtatshëm për oragnizatat e shërbimit.

  1. Në rregullimin e detyrave të punës sipas trajtimit teknik na vijnë në ndihmë punimet e Herzbergut lidhur me pasurimin e punës.

  1. Në bazë të trajtimit mekanik në organizimin e punës janë studimet e ndërmarra në Institutin Tavistock  të Londrës gjatë viteve 50.

  1. Trajtimi human në ndarjen e detyrave të punës synon stimulimin e motivimit të punonjësve dhe rritjen e kënaqësisë në punë.

  1. Projektimi i një sistemi efektiv socioteknik, mund të plotësojë tërësisht nevojat e sistemit teknik dhe të atij social të punës

  1. Rregullimi i punëve në mënyrë të tillë që punëtorët të mund të marrin pjesë në vendimet që iu interesojnë  dhe të fitojnë autonomi përsa i përketdrejtimit të punës së tyre është karakteristikë e organizimit socio-teknik të punës.

  1. Paqartësia e roleve të punës vjen nga një kërkesë shumë e madhe e punës qëftë në raport me kohën, qoftë në raport me burimet disponibël.

  1. Përcaktimi i standarteve të punës është veprim i organizimit të punës.

  1. Kordinimi i punës me jetën private, si një nga objektivat e organizimit të punës, ndikohet nga rregullimi i orareve të punës. 

  1. Rregullimet e orareve të punës nuk mund të ndikojnë në paksimin e lodhjes dhe rrezikut të aksidenteve në punë.

  1. Java e ngjeshur e punës është një lloj orari që përmban intervale fikse dhe intervale të lira brenda tij.

  1. Orari fleksibël e bën më të kompleks manaxhimin e presences në punë.

  1. Oraret fleksibël nuk përmbajnë periudha të prezences të detyrueshme në punë.  

  1. Puna e ndarë është një formë e vacantë e punës me kohë të pjesëshme.

  1. Ergonomia është një shkencë  që përmbledh punime të disiplinave të ndryshme dhe ka për qëllim të sigurojë përshtatjen e punonjësit me vendin e punës.




II. Zgjedhje të Shumëfishta

  1. Jane veprime që kryhen gjatë organizimit të punës:
    1. Përcaktimi i menyrave të strukturimit apo rigrupimit të punëve
    2. Rregullimi i detyrave të punëve
    3. Rregullimi i raporteve midis vendeve të punës
    4. Të gjitha të mësipërmet

  1. Nuk është veprim që kryhet gjatë organizimit të punës:
    1. Rregullimi i vendit të punës
    2. Rregullimi i orareve të punës
    3. Vlerësimi i punës.
    4. Caktimi i ngarkesave fizike dhe mendore

  1. Nuk është arësye e ekzistencës të objektivave sociale për organizimin e punës ne një organizatë:
    1. Lidhja me objektivat ekonomike
    2. Etika dhe përgjegjësia sociale
    3. Interesi për tu sjellë si qytetar që pajtohet me ligjet
    4. Orientimi afat shkurtër i manaxhimit.

  1. Realizimi në menyrën më efiçente është objektiv i organizimit të punës sipas:
    1. Trajtimit teknik
    2. Trajtimit Human
    3. Trajtimit Socio-teknik

  1. Është objektiv i trajtimit socioteknik të organizimit të punës:
    1. Realizimi i punës në menyrën më efiçente të mundur;
    2. Stimulimi i motivimit për rritjen e kënaqësisë në punë të punonjësit
    3. Mbështjetja reciproke e aspekteve teknike dhe sociale

  1. Modifikimi i përgjegjësive të drejtuesve të nivelit të parë në mënyrë që ata të ruajnë kufijtë apo të jenë përgjegjës për  lidhjet e grupit me jashtë dhe që rregullimi i njësive të punës ti besohet grupit, është karakteristikë e organizimit të punës sipas:
    1. Trajtimit human
    2. Trajtimit socio-teknik
    3. Trajtimit teknit

  1. Nëse një punonjës punon 4 ditë në javë me një orar ditor 10 orë, mund të themi që ai punon me:
    1. Orar(apo javë) të ngjeshur të punës
    2. Orar fleksibël
    3. Puna e ndarë

  1. Nuk është një vendim që duhet marrë kur vendosim të përdorim orarin fleksibël:
    1. Përcaktimi i periudhës së references
    2. Mënyra e llogaritjes të orëve debi dhe kredi
    3. Mënyra e kontrollit të orëve të punës
    4. Ora fikse kur duhet të vijnë në punë punonjësit


Ushtrim 1

Krahasoni rregullimin e punës në shembujt A dhe B  të dhënë më poshtë  duke treguar  parimet në cilat është bazuar ai.

Shembulli A: në zyrën A, sekretaret janë specializuar për disa lloj punësh. Klientët mund të dërgojnë tekstet duke respektuar disa afate dhe dorëshkrimet duhet të plotësojnë disa kritere për paraqitjen, me riskun që edhe mund të refuzohen. Këto dorëshkrime seleksionohen nga përgjegjësi i sekretareve, i cili merret edhe me mbikqyrjen e tyre edhe me shpërndarjen e ngarkesës në rastin  kur disa prej tyre janë të mbingarkuara edhe me verifikimin e produkteve të mbaruara. Pra është përgjegjësi ai që siguron marrëdheniet me personat që porositin tekstet. Së fundi, përgjegjësi i sekretareve verifikon  rregullisht produktivitetin e sekretareve duke analizuar informacionin e dhënë nga ordinatorët për çdo person.

Shembulli B: në zyrën B, sekretaret punojnë me persona të caktuar. Ato kanë një punë polivalente dhe disa duhet të marrin përsipër detyra të tilla si redaktimi, analiza e disa raporteve dhe kërkimi nëpër dokumenta. Ato planifikojnë së bashku me përsonat të cilëve iu shërbejnë dhe janë përgjegjës për rezultatet; ato marrin  pjesë në analizën e produktivitetit dhe ato vetë  kanë përgjegjësinë të sigurojnë  të dhënat për këtë. Së fundi, sekretaret më me experience kontribuojnë  në seleksionimin dhe formimin e punonjësve të reja.

Shënim: zyrat A dhe B kanë të njëjtin numër sekretaresh dhe punët që duhet të kryhen janë të njëjtës natyrë.

Studim rasti 1.

Riprojektimi i punës te Sig-Jetë

JL, zv.presidenti i ri i departamentit të sigurimit te Sig-Jete, po mendon se cila do të ishte rruga më e mirë  për të përmirësuar kushtet e punës dhe performanceën e 40 punonjësve të tij. Punonjësit e tij ndahen në tre grupe kruesore: punonjës të zyrave (pjesa më e madhe) teknikët dhe manaxherët.
Sig-Jete është një shoqëri sigurimi  me 100.000 anëtarë (klientë) në të gjithë vendin. Sig-Jetë ka mbi 32 milion lek  asete, të cilat e vendosin atë në më të mirat e sigurimit të jetës. Në fillim të viteve 1990, Sig-Jetë u rrit në mënyrë dramatike, gati u dyfishua në madhësi me afërsisht 100 punonjës. Për fat të keq produktiviteti nuk u rrit në të njëjtën masë. Ishte kjo që tërhoqi vemendjen e G.
President i ri dhe CEO nga 1985. dike ditur që Sig-Jetë, duhet përsëri të konkurronte me siguruesit e tjerë, G ka vendosur objektivat e uljes të kostos me 10 milion lek  pas 5 vjetësh dhe reduktimi i numrit të punëve me 20 vetë. Në të njëjtën kohë, ai do të mbetej i angazhuar  në politikën e shoqërisë për të mos larguar punonjësit nga puna. Pra reduktimi i punonjësve do të arrihej vetëm nëpërmjet shkurtimit.

Megjithëse interesi kryesor i G ishte produktiviteti, ai e dinte që edhe shërbimi i klientëve ishte gjithashtu një objektiv i rëndësishëm. Ai e dinte që numri i ankesave të klientëve ishte rritur në 12 muajt e fundit. Ai e di gjithashtu që agjentët e sigurimit (forca shitëse) kanë patur vështirësi në mbledhjen e informacionit që duhet për shërbimin e pasurisë të klientëve të siguruar.
JL di gjithashtu me shumë se G se çfarë po ndodh: në fund të fundit është departamenti i tij. Ai ka gjithashtu në dorë  rezultatet e vrojtimeve të bëra në manaxherët e tij rajonal të punësuar kohët e fundit,  dhe të 45 punonëjsve të cilët shfaqën dëshirën për të ndihmuar në përpjekjet për të përmirësuar departamentin. Edhe ata kanë një interes  për të përmirësuar gjërat. Gjatë rritjes të departamentit në vitet e fundit janë shtuar disa shkallë manaxhimi dhe punonjësve të zyrave dhe teknikëve iu është lënë më pak liri veprimi se më parë. Përveç kësaj ata punojnë  në punë të cilat përmbajnë pak detyra, janë shumë të përcaktuara dhe nuk janë të lidhura  me punët e punonjësve të tjerë. Puna e çdo punonjësi  i kalohet tjetrit në mënyrë arbitrare dhe aspak efiçente. Natyrisht kjo situate është krijuar nga struktura funksionale e departamentit. Struktura ka tre seksione, sigurimin e  jetës, sigurimi i shëndetit dhe shërbimet e kujdesit (të treguara në ilustrimin më poshtë) pra nëse një agjent shërbimi do të ndryshojë një policë, duhet të përfshihen të tri seksionet, por kjo gjë bëhet në mënyrë shumë arbitrare dhe aspak efiçente. Duhen mesatarisht 20 ditë që të kthehet te i siguruari. Kjo ndodh edhe për arsye të një klime që është krijuar gjatë viteve të fundit, të përshkruar nga disa si “ëaitng for marching orders” – “makinat urdherojnë”, J është i vendosur për të bërë diçka. Bazuar në vrojtimin, premisat e tij bazë janë që numri i punëve të veçuara që ekzistojnë në department të reduktohet nga 25 që janë aktualisht dhe që koncepti i grupeve të vetë-drejtuara të mund të zbatohet. Pra struktura funksionale dhe punët e manaxherëve nuk janë të shenjta.



Pyetje për diskutim.

  1. Çfarë do ti rekomandonit ju si projektim final të punëve në departamentin e sigurimit?
  2. realisht kusht duhet të vendosë  për numrin e saktë të punonjësve dhe përmbajtjes së tyre?
  3. A duhet të trajnohet apo ritrajnohet ndonjë? A janë të gjithë punonjësit të aftë të ndryshojnë?
  4. Si duhet të bëhet ndryshimi? Duhet të bëhet me rradhë në çdo seksion apo në të njëtën kohë me të gjithë punonjësit? Kush duhet të vendosë për këtë?



Studim rasti 2.

Riorganizimi i punës

Kur Meri u bë përgjegjëse e Burimeve Njerëzore në firmën “X”, ajo u përball me një problem të menjëhershëm. Gjatë 18 muajve të shkuar, qarkullimi i punonjësve ishte rritur në mënyrë të ndjeshme. Mbikqyrësit raportuan rritje të pakënaqësisë mes grupeve të ndryshme të punonjësve. Për fat të keq kjo ndodhi gjatë një periudhe të prosperitetit ekonomik, kur kishte shumë mundësi punësimi dhe papunësia rajonale ishte e ulët, zëvendësimi me punonjës të rinj i vendeve vakante në “X” ishte bërë shumë i kushtueshëm në kohë dhe në para që nga koha kur filloi të bëhej shumë e vështirë gjetja e kandidatëve të kualifikuar shumë aplikime kishin javë që prisnin.
Intervistat e bëra me punonjësit që largoheshin, treguan që ata përgjithësisht mendonin se firma ofronte paga konkuruese e përfitime të mëdha monetare por shumica e punëve ishin rutinë dhe jo sfiduese. Punonjësit ankoheshin sepse ndiheshin si të nënpunësuar (kapacitetet e tyre nuk shfrytëzoheshin maksimalisht) dhe nuk kishin mundësi të tregonin aftësitë dhe talentin e tyre. Njëri nga punonjësit deklaroi “Është thjesht shumë e mërzitshme të punosh këtu.”

Nisur nga studimet e mëvonshme, Meri zbuloi që para dy vitesh si rezultat i një studimi inxhinierik industrial ishin riprojektuar (riorganizuar) punë të veçanta. Inxhinierët industrial të punësuar ishin në gjëndje të demonstronin që duke thjeshtuar disa nga punët mund të kursehen disa miliona lekë në vit. Meqë zbuloi gjithashtu, që shumë manaxherë e mbështetën riprojektimin e punës.

Si specialiste e MBNJ, Meri është shumë e ndërgjegjshme për ndikimin që ka riorganizimi (riprojektimi) i punës. Kur kishte qënë studente në shkollën e biznesit, ajo kishte mësuar lidhur me cilësitë e jetës në punë dhe dimensionet motivuese të punës. Në fakt studimi i saj mbi qarkullimin se kishte çuar në përfundimin që shkaktar i qarkullimit kishte qënë mbispecializimi. Ajo po pregatit për eprorin e saj, një raport mbi ndikimin që mund të ketë projektimi edhe një herë i punëve. Ndryshe nga herët e tjera, tani ndryshimet duhen bërë duke marrë parasysh punonjësit.

Pyetje

  1. Cilat janë argumentet në favor të ndryshimeve që sugjeron Meri?
  2. Cilat mund të jenë disa metoda që mund të përdoren për organizimin e punës_ Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet përkatëse? Cilën do të rekomandonit? 





Redisgning City Jobs (analiza e punës - organizimi i punës)

  Kur Meri Garcia u bë përgjegjëse e Burimeve Njerëzore në firmën „Qyteti i Gilbertit“, ajo u përball me një problem të menjëhershëm. Gjatë 18 muajve të shkuar, qarkullimi i punonjësve ishte rritur në mënyrë të ndjeshme dhe mbikqyrësit raportuan rritje të pakënaqësisë mes grupeve të ndryshme të punonjësve. Për fat të keq kjo ndodhi gjatë një periudhe  të prosperiteit ekonomik kur kishte shumë mundësi punësimi dhe papunësia rajonale ishte e ulët. Zëvendësimi me punonjës të rinj i vendeve vakante në „Qytetin e Gilbertit“ ishte bërë shumë e kushtueshme në kohë dhe para që kur ishte shumë e vështirë të gjendëshin aplikantë të kualifikuar. Shumë aplikime kishin javë që prisnin.

Intervistat e bëra me punonjësit që linin punën treguan që kryesisht punonjësit besonin se „Qyteti i Gilbertit“ i ofronte paga konkuruese e përfitime të mëdha monetare por shumica e punëve ishin rutinë dhe jo sfiduese. Punonjësit ankoheshin sepse ndiheshin si të nënpunësuar (kapacitetet e tyre nuk shfrytëzoheshin maksimalisht) dhe nuk kishin mundësi të tregonin aftësitë e tyrë dhe talentin. Njëri nga punonjësit deklaroi „Është thjeshtë shumë e mërzitshme të punosh këtu.“

Nisur nga studimet e mëvonshme, Mary zbuloi që para dy vitesh punë të vecanta ishin ridizenjuar si rezultat i një studimi inxhinierik industrial. Inxhinierërt industrial të punësuar ishin në gjendje të demnonstronin që duke thjeshtuar disa nga punët mund të kursehej deri në 97,000 dollarë në vit. Meqë blerësit po ushtronin presion mbi uljen e kostove, kursimi i burimeve financiare u bë një ndër qëllimet kryesore të drejtuesve. Afrësisht gjashtë muaj pas ridizenjimit të punëve u rrit ndjeshëm qarkullimi dhe pakënaqësia e punonjësve. Mary zbuloi gjithashtu që shumë manaxherë mbështetën ridizenjimin e punës.

Si specialiste e manaxhimit të Buirmeve Njerëzore, Meri Garsia është shumë e ndërgjegjshme për ndikimin që ka ridizenjimii i punës. Kur kishte qënë studente në shkollën e bizneit, Meri kishte bërë një lëndë për programet e cilësisë së jetës në punë dhe dimensionet motivuese të punës. Në fakt studimi i saj mbi qarkullimin e kishte cuar në përfundimin që mbispecializimi kishte qënë shkaktar i qarkullimit. Ajo po pregatit një raport për supervizorin e saj mbi ndikimin që mund të ketë dizenjimi edhe një herë i punëve. Ndryshe nga herët e tjera, tani ndryshimet duhen bërë duke marrë parasysh punonjësit.

1. Cfarë argumentash janë në favor të ndryshimeve që sugjeron Meri?
2. Cilat mund të jenë disa metoda që mund të përdoren për ridizenjim?  Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet përkatëse? Cilën do të rekomandonit?








2. Realiteti në përdorimin e përshkrimit të Punëve (analiza e punës)

Në kompaninë elektrike Tormaru, në filialin e Amerikës, detyrat e cdo manaxheri nuk ishin totalisht të përcaktuara nga përshkrimi i tyre i punës. Detyra që duhet të kryenin në të shumtën e rasteve vareshin nga aftësitë e tyrë të vecanta dhe nga rezultatet e mëparshme. Ata që kanë pasë rezultate të mira kishin më shumë mundësi të merrnin përgjegjësi të reja, ndryshe nga ata me rezultate jo të mira të cilëve u hiqeshin disa përgjegjësi. Manaxherët më pak efektivë si rezultat kishin më pak përgjegjësi por nuk poshoheshin.

Për shkak të kësaj, detyrat që realisht kryente një ekzekutiv, nuk korespondonin me detyrat tradicionale. Manaxheri i Burimeve njerëzore për shëmbull, pranonte që shpenzonte më pak se gjysmën e kohës së vet me aktivitetet tradicionale të personelit. Një pjesë të madhe të kohës, ai e shpenzonte me furnitorët ku i udhëzonte si të përballonin problemet me mbingarkesat. Kështy në përshkrimet e punës të shumë manaxherëve nuk thuhej se cfarë detyrash kryenin realisht.
Pavarësisht se duket pak ndyshe nga tradicionalja, kjo kompani rezulton shumë më e suksesshme se simotrat e saj. Punonjësit rezultojnë të kënaqur dhe janë dakort me mënyrën e organizimit dhe përfaqësimit.

1. Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e praktikave të kompanive për të kufizuar përgjegjësitë e punonjësve në atë cfarë është shkruar në përshkrimin e punës?
2. Sikur specifikimet e punës të ishin pjesë e përshkrimit të punës, cfarë problemesh ligjore mund të ketë kompania?
3. Sikur të ishit përgjegjësi i Burimeve Njerëzorë të kompanisë, a do të rekomandonit ndryshime në praktikën e mësipërme? Nëse po, cilat?



Shembull
Ne nje kantier ndertimi behen punime per germime dheu me aspirator 0.5 m3. Procesi i germimit perbehet nga 4 veprime qe realizohen ne kohe te ndryshme

MATJE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Vep1
10”
11”
9”
6”
10”
10”
10”
10”
10”
Vep2
46”
45”
47”
58”
46”
46”
38”
46”
46”
Vep3
14”
15”
15”
8”
14”
14”
13”
14”
14”
Vep4
10”
11”
10”
11”
10”
5”
11”
10”
10”

Pervec kohes baze drejtuesi 1 eskavatori harxhon edhe disa elemente te tjere te kohes gjate turnit te cilet jane si vijon:
-          shtesa per pushim gjate gjithe turnit = 30 minuta  (Tç)
-          shtesa ndihmese = 25 minuta (Tn)
-          shtesa speciale = 15 minuta (Tsp)
-          shtesa e perkohshme = 20 minuta (Tp)

Me te dhenat e mesiperme kerkohet te llogariten:
(i)                 koha baze duke u nisur nga kohezgjatjet e matura me ane te kronometrimit te veprimeve te operacionit
(ii)               norma e kohes
(iii)             norma e prodhimit, kur dihet qe per nje cikel eskavatori germon 0.5 m3 kanal.


Zgjidhje

  1. filimisht per cdo matje eleminojme shifrat qe duket se jane shmangje nga normalja – jane shume me te larta/uleta, psh per veprimin 1 eleminojme matjen e katert 6”, ne vep.2 eleminojme matjen e katert 58” dhe matjen e shtatë 38'', ne vep.3 eleminojme matjen e katert 8”, ne vep.4 eleminojme matjen e gjashte 5”.
  2. pasi perjashtojme elementet qe jane shmangie nga normalja, llogarisim mesataren e cdo veprimi, per vep1 = 10”, vep2 = 46”, vep3 = 14”, vep5 = 10”
  3. llogaritet zgjatja e operacionit baze  Tb = (10” + 46” + 14” + 10”) = 80”
  4. llogaritet koha shtese totale = (Tç + Tn + Tsp + Tp) = 90 minuta
  5. logarisim numrin e cikleve
T – (Tç + Tn + Tsp + Tp)         8 ore/turn * 60 min/ore - 90
Nr.c = -------------------------------- = ----------------------------------- = 293 rrotullime
                               Tb                                           1.33

1.33 eshte koha baze – e shprehur ne minuta
Tb= shuma e mesatreve te 4 veprimeve = 80”/60” = 1.33

  1. llogarisim normen e kohes Nt = 480 / 293 = 1.63 minuta
  2. norma e germimit = 293 * 0.5 m3 = 146.5 m3



No comments:

Post a Comment